Publicaties

Nieuws

Blog Twee manieren om met politiek om te gaan

In de afgelopen maanden ben ik in het kader van het opzetten van Raderwerk steeds bezig geweest met de gedachte ‘Wie heeft er nu zeggenschap over een maatschappelijke onderneming zoals een woningcorporatie. een school of een zorginstelling.’

Verhouding overheid – maatschappelijke ondernemingen

Wat we zien de afgelopen jaren is dat door onder andere het toevoegen van elementen van marktwerking en publieke en maatschappelijke ondernemingen de kloof tussen overheid en maatschappelijk middenveld steeds groter lijkt te worden. En inmiddels kun je bijna niet meer de krant openslaan of vrijwel wekelijks wordt dit zichtbaar, bijvoorbeeld in het faillissement van het MC Slotervaart: marktwerking toegepast in de zorg met als gevolg dat een bedrijf failliet kan gaan (dat hoort nu eenmaal bijna marktwerking). Het ziekenhuis zoekt het zelf maar uit, pas in een (te) laat stadium wordt de minister betrokken.

Tegelijk zie je ook een andere reactie namelijk onder andere van Kamerlid Daniel Koerhuis van de VVD die bij ieder incident bij een woningcorporatie Kamervragen stelt. Ik denk dat dit hoort in de visie van de VVD: zet bedrijven op afstand, houdt zo min mogelijk toezicht, maar als er wat gebeurt spring er bovenop. Maar worden maatschappelijke ondernemingen vertrouwd?

En hoe handel je dan als bestuurder of toezichthouder?

Als je nu bestuurder of toezichthouder bij een maatschappelijke onderneming bent, hoe verhoudt je je dan tot deze overheid. Soms wringt het handelen van de overheid met jouw maatschappelijke visie als organisatie. Voor woningcorporaties is dat onder andere de regeldruk en de verhuurderheffing die wringt met de leefbaarheid en maatschappelijke uitdagingen die woningcorporaties maar wat graag te lijf gaan.

Globaal zie ik twee bewegingen. Een typeer ik als anti beweging: (gechargeerd) Laat de overheid zich niet met ons bemoeien en als de overheid dingen doet die ons belemmeren, dan moeten ze verder ook niet te veel op ons rekenen in onze bijdrage aan de doelen die de overheid formuleert. Ik zie dat concreet bij de klimaattafel waarbij ik geluiden hoor van bestuurders dat het misschien beter is om als woningcorporatie maar van de klimaattafel weg te lopen. Een ander voorbeeld is commissaris Breukink van ING die vindt dat ‘politici hun toon moeten matigen’ toen zij zich uitlieten over ING in de witwaszaak.

Als tweede zie ik ook een andere reactie: Bestuurders die het niet altijd met de overheid eens zijn, maar wel de overheid in haar rol respecteren. Een voorbeeld is Wiebe Draijer, CEO van de Rabobank, die bij Buitenhof zei – als reactie op Breukink – dat we de overheid ten diepste moeten respecteren en dat die ons scherp houdt.

Dienen, dealen of dreigen

Persoonlijk voel ik het meeste voor deze laatste variant. In de afgelopen maanden heb ik de visie van Raderwerk op maatschappelijke ondernemingen geformuleerd als kompas voor hoe wij handelen en daarin staat dienstbaarheid ten opzichte van de samenleving centraal. Nu is de samenleving niet perse de overheid alléén, maar de overheid is daar wel een belangrijk onderdeel van. Maatschappelijke ondernemingen zijn en niet voor zichzelf, maar voor de maatschappij. De overheid heeft de rol om hier kaders aan te bieden en of die kaders nu leuk zijn of niet – daar mag je best wel van vinden – maar die heb je, in mijn opinie, te respecteren. Moet je daar alles maar overheen over je heen laten komen? Mag je nooit je meer kwaad maken over beleid waarvan jij ziet dat het heel slecht uitpakt in het leven van mensen? Jazeker; en als je mij een beetje volgt dan ziet u ook dat ik mij fel verzet tegen een aantal zaken vanuit de overheid zoals marktwerking. Maar in the end hebben wij het hier te doen met de regelgeving zoals die is. Het is je recht om die regelgeving proberen te beïnvloeden, maar je zult je er aan moeten houden zo niet onderwerpen.

Waarom schrijf ik nu een blog en maak ik me druk over zaken die ons, als werving & selectiebureau, niet direct treffen. Niet zozeer vanwege de uitlatingen die her en der gedaan worden, die horen vaak bij het spel. Maar meer omdat ik mij zorgen maak over de visie op maatschappelijke ondernemingen die ik denk te herleiden achter de standpunten. Vanuit de overheid vind ik het zorgwekkend dat maatschappelijke ondernemingen soms zo gewantrouwd worden. Vanuit de maatschappelijke ondernemingen: Is er voldoende oog bij maatschappelijke ondernemingen voor hun rol? Zie ik de dienstbare houding die daar wat mij betreft bij hoort? Een dienstbare houding is niet hetzelfde als slaafs volgen. Hoewel het denk ik wel een dunne lijn is.

Ik ben erg benieuwd naar jullie reacties want ik me goed kan voorstellen dat mensen hier anders over denken, of ideeën hebben over hoe dienstbaarheid zich verhoudt tot een sector waarin het soms ook nodig is om tegengas te geven. Kortom; ik ben benieuwd naar (de wijsheid in) jullie argumenten.

En waar zijn deze parels?

Het laatste deel van de blogreeks over diversiteit is wat langer blijven liggen, omdat het even druk was met een aantal opdrachten. Maar daar is ‘ie dan:

In de voorgaande blogs (1. Diversiteit, 2. Dimensies van diversiteit, 3. Teamsamenstelling, 4. Pre screening en 5. Opleiden) heb ik een lans gebroken voor diversiteit, en de optie opgeworpen om een onervaren toezichthouder toe te voegen aan uw raad. Maar waar wie zijn deze potentiële toezichthouders? Hoe maken we mensen die deze competenties hebben zichzelf ervan bewust dat toezicht houden mogelijk iets voor hen kan zijn?

Dit is de zoektocht waar ik me de komende maanden op ga storten. Volgens mij zijn er twee uitdagingen die te tackelen zijn:

  1. Onbekendheid met wat toezicht houden is, en of het iets voor je kan zijn: Mijn inschatting is dat veel mensen (juist uit minder vanzelfsprekende hoek voor toezicht houden) geen goed beeld hebben wat toezicht houden is. Diversiteit is vaak ook een uitdaging van twee kanten: De zittende groep moet de meerwaarde inzien van meer diversiteit, maar ook de groep die we tot op heden weinig terugzien in raden van toezicht en bestuur, moet uitgenodigd, verleid, bewust gemaakt worden, enz. dat toezicht houden iets voor hen kan zijn.
  2. Onbekendheid met de sector: Dit speelt mijns inziens vooral bij woningcorporaties. Onderwijs en zorg zijn sectoren waar mensen van nature al mee te maken krijgen, maar woningcorporaties zijn vrij onbekend bij een groot deel van Nederland. Daarbij speelt dat de wereld van woningcorporaties ook wel wat complexer en kapitaalintensiever is dan bv. onderwijs, waardoor de risico’s groter zijn. Durf je dit als startend toezichthouder én als raad aan?

Onlangs begeleidden we de wervingsprocedure voor Baston Wonen. Door de stabiliteit van de Raad van Commissarissen, was er ruimte voor een startend lid. We hebben veel tijd gestoken in het actief benaderen van kandidaten, en hen veelal voor het eerst kennis laten maken met het vak van toezichthouden. Dit leverde op dat er voor deze positie meerdere kandidaten waren die goed zouden passen en ook enthousiast geworden waren, maar die nog niet eerder hadden nagedacht over een toezichthoudende rol. Deze parels zijn dus te vinden, maar het parelduiken kost tijd.

De woningcorporatie gezien door het oog van een student

Door: Lisanne van den Berg

Begin 2018 ben ik begonnen met het schrijven van mijn thesis voor de master strategisch management aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Al snel werd duidelijk dat het onderzoek over de rol van de raad van toezicht zou gaan, omdat er in de wetenschap weinig over bekend is. Naar aanleiding van een gesprek met Robert De Heer ben ik zeer nieuwsgierig geworden naar de rol van de raad van commissarissen binnen woningcorporaties.

Voorafgaand aan de thesis was mijn kennis over woningcorporaties zeer beperkt. Het beeld dat ik had, was eigenlijk volledig gecreëerd door de Nederlandse media. Zo was ik ervan overtuigd dat woningcorporatie (financieel) gesteund worden door de overheid en deze zelfs eigendom zijn van de staat. Kortom, mijn mening over woningcorporaties hield in dat ze volledig afhankelijk zijn en dat er veel schandalen zijn geweest. Deze mening is met name veroorzaakt door de recente berichten in de krant.

Naarmate ik me verder ging verdiepen in deze sector, heb ik enorm veel geleerd. Allereerst is deze sector erg ingewikkeld door het aantal stakeholders en adviserende en toezichthoudende organen. Gedurende de oriënterende fase kwam ik steeds weer een relevante partij tegen, zoals de VTW en Aedes. In eerste instantie is het lastig om alle organisaties in de context te kunnen plaatsen, maar later wordt het steeds duidelijker. Het besef kwam al snel hoe intens de controle op woningcorporaties ligt vandaag de dag door schandalen uit de afgelopen decennia. Als nieuwkomer in deze sector kwam er veel op me af en was het lastig om het overzicht te bewaren.

Door middel van het houden van interviews met raad van commissarissen heb ik veel geleerd. Allereerst speelt de RvC een zeer belangrijke rol binnen de corporatie, wat merkbaar is door hun intrinsieke motivatie. Door de herziene Woningwet is de controle op dit toezichthoudende orgaan enorm toegenomen, en is het praktisch gezien onmogelijk dat schandalen van een aantal jaar geleden zich opnieuw kunnen voordoen. Wat mij het meest opvalt aan deze herziene wet is dat er niks aan het toeval wordt overgelaten: Ervaring en kennis zijn een vereiste voor nieuwkomers en vriendjespolitiek is onmogelijk geworden door het instellen van een verplichte test voor nieuwe bestuursleden en commissarissen. Om te zorgen dat er een goede relatie is tussen deze twee partijen, zijn er verplichte evaluaties en jaarlijkse visitaties. Dit vond ik een opmerkelijk voorbeeld van hoe de relatie tussen RvC en bestuur gereguleerd wordt.

Kort samengevat is mijn beeld over de governance bij woningcorporaties zeker veranderd. Ik heb respect voor de RvC en het bestuur die steeds weer rekening moeten houden met de nieuwe regelgeving en toezichthoudende organen.

Goed bestuur jaarlezing

Goed Bestuur Jaarlezing 2018

Op 17 mei 2018 vond de Jaarlezing van Goed Bestuur plaats. Tijdens deze Jaarlezing waren er drie sprekers.

De eerste, Floor Rink, is psycholoog en hoogleraar organisatie behaviour aan de Universiteit van Groningen. Een betrokken toezichthouder is (onder omstandigheden) beter dan strikt onafhankelijk toezichthouder. Ook zeer ervaren bestuurders en toezichthouders zijn beïnvloedbaar en hebben biases, ondanks al hun kennis en ervaring. Als je voor de ene groep (zoals je eigen organisatie of RvC) goed je best doet, gaat er automatisch minder aandacht uit naar de ander (stakeholders, klanten). Mobiliteit (vers bloed) zorgt dat biases van beïnvloeding minder sterk worden in het intern toezicht. Het is niet erg als toezichthouders (AFM en DNB) zich identificeren met de (financiële) sector waarop ze toezicht houden, mits ze zich ook maar sterk genoeg identificeren met de toezichthouder waarvoor ze werken. Conclusie: de volgorde van ‘onafhankelijk, maar betrokken’, mag veranderen naar ‘betrokken, maar onafhankelijk’.

De volgende, Goos Minderman, spreekt over de schoonheid van het Nederlandse middenveld. Er is geen land naast Nederland dat op zorg, onderwijs en huisvesting in de top 10 scoort, ondanks die rare stichtingsvorm. Alle belangrijke besluiten moeten volgens de wet voorgelegd worden aan de Raad van Commissarissen. Toezichthouder: ‘Beste bestuurder, heeft u onbelangrijke besluiten genomen? Nee? Wilt u mij de rest dan voorleggen.’ Bij woningcorporaties moet de RvC de jaarrekening vaststellen. Dat betekent dat zij dus de kwaliteit van reserveringen toetsen, de deugdelijkheid van waarderingsgrondslagen kloppen enzovoort. Succes… Nabijheid en betrokkenheid gaat over: welke ambitie heb ik als toezichthouder in mijn toezichthoudende rol? Waarom doe ik dit? Wat en hoe wil ik dit bereiken? Aan de andere kant: welke vragen stelt de organisatie aan mij als toezichthouder? Word ik geacht alleen rapportages goed te keuren? En wat betekent dit voor hoe de organisatie mij blijkbaar ziet? Conclusie: dicht op het beleid, ver van de uitvoering maar in alles vertrouwen.

De derde en laatste spreker is Wout Dekker, president commissaris Randstad en Máximaziekenhuis. Hij spreekt over ‘De betrokken buitenstaander’. Voor de buitenwereld is de commissaris een buitenstaander, terwijl de (goede) commissaris zichzelf als insider ziet. Bijzonder interessante stelling, waarbij Dekker zo eerlijk is dat hij wel eens tegen de geldende wijsheid gezondigd heeft.

Hoe deed Rabobank het in Libor schandaal op de IQ (horizontaal) en EQ (verticaal)? Qua ratio, prima, goed aan damage control gedaan. Maar maatschappij en coöperatie begrepen er niets van en waren woedend. 2 jaar na Libor Schandaal was de coöperatie toch in staat om in te stemmen met het opgaan van alle vestigingen in 1 (nog steeds coöperatieve) Rabobank. Ook de salarisverhoging van Ralph Hamers ING was logisch op de IQ-as, maar niet op de EQ-as (maatschappelijke perceptie) en op de as van de betekenis van de organisatie. Issues komen niet uit de lucht vallen, wees er vroeg bij, anders komt er regulering waar je niet blij van wordt. Onderwerpen eerder op de agenda, dat maakt het veel leuker en beter.

Moet de RvC ook verstand hebben van disruptie? Dat hangt ook af van hoe vatbaar je sector hiervoor is.

Floor Rink: diversiteit heeft maar zelden een positieve invloed op het rendement van de onderneming. Vraagt veel metagesprekken over hoe je dit succesvol gaat maken.

Moeten we aspirant toezichthouders opleiden?

In de vorige blogs schreef ik over diversiteit, en hoe je kunt achterhalen of een onervaren toezichthouder het in zich heeft om in uw raad te passen. Oké, dan bent u hier uit, de nieuwe toezichthouder is benoemd, en dan? Dan begint het pas.

Willen we dat aspirant toezichthouders vooraf opgeleid worden, om goed te weten wat toezicht houden inhoudt? De afgelopen weken ging het veel over het opleiden van jonge commissarissen. Serachbureaus zien dat de klasjes vol jonge commissarissen zitten, maar onze PIT-partners schreven een goed stuk waarin ze betogen dat volle klasjes niet automatisch leidt tot ‘diversity of thoughts’.

Kom naar het PIT-lustrum op 27 juni om verrijkt te worden in je denken over toezicht.

Ik vind het opvallend dat jonge aspirant toezichthouders die ik spreek het toezicht houden soms nog vooral vanuit het wettelijk kader bekijken: Wat moet ik en wat mag ik niet. Dit past bij fase 2 van toezicht uit het model van Schraven. Terwijl wat mij betreft de behoefte aan diversiteit parallel loopt met het ontwikkelen van meer waardengericht toezicht (fase 4). Het is dus niet vanzelfsprekend zo dat een nieuwe toezichthouder je ook verder brengt richting waardengericht toezicht. Hoe brengen we aspirant toezichthouders in hun denken en doen naar fase 4? We kunnen niet van startende toezichthouders verwachten dat zij ons naar fase 4 gaan brengen, omdat we weten dat veel vaker individuen door het systeem opgeslokt worden, dan dat individuen in staat zijn het systeem te veranderen. Dit zou een te zware opgave zijn voor startende toezichthouders.

Opleiding is een mogelijkheid. Kunnen we hen opleiden in waardengericht toezicht? Hoe helpen we toezichthouders hun frisse blik te behouden en brengen we tegelijkertijd ook de spelregels van het toezicht houden bij?

Het antwoord op veel van bovenstaande vragen is volgens mij afhankelijk van het team (samenstelling Raad van Toezicht) dat er nu zit (zie blog 3). Hoeveel bestuurlijke ervaring heb je nodig binnen de Raad? Als er voldoende ervaring in uw Raad van Toezicht is, biedt dit ruimte voor een toezichthouder die nog onervaren is. Staat u hier voor open? Dan hoort er ook wel goede begeleiding bij; bent u als voorzitter of als lid bereid hier tijd in te investeren, door bijvoorbeeld een vergadering na te bespreken en feedback te geven? Als je onervaren toezichthouders op wilt leiden, is mijn pleidooi om ze vooral op te leiden in wijsheid; hoe maak je zorgvuldige afwegingen.

Durft u dit risico aan? U weet natuurlijk nog niet of deze toezichthouder de ontwikkeling door gaat maken die u ervan hoopt. Een goede pre-screening (zie blog 4) en gedegen ontwikkelplan kan hierbij helpen. Met een duidelijke profielschets, en een goede pre-screening, wordt in beginsel duidelijk wat de nieuwe toezichthouder nog moet ontwikkelen.  En uiteindelijk komt het ook aan op het lef van uw raad om deze keuze te maken.

Volgende week is voorlopig mijn laatste blog in de reeks over diversiteit, dan ga ik in op het mobiliseren van onervaren toezichthouders.

Pre screening

Vorige weken schreef ik over het belang van diversiteit. Daarin gaf ik de tip om goed naar de teamsamenstelling te kijken in uw afweging om (voor de nodige verfrissing) een onervaren toezichthouder op te nemen in uw Raad. Maar ik merk nog wel in het werkveld dat men nog zoekend is hoe je nu kunt achterhalen of een onervaren kandidaat de juiste toezichthouder is. Hoe kom je daar nou achter? In het sollicitatiegesprek? Maar dan kan iemand die slim genoeg is toch behoorlijk sociaal wenselijk antwoorden geven toch?

Er zijn veel nieuwe technieken in opkomst om te achterhalen welke competenties iemand heeft, zoals het gebruik van zelflerende machines om de screening van bestuurders en toezichthouders te kunnen doen. Op Harvard is onderzocht of het mogelijk is om algoritmes te ontwikkelen die in staat zijn het succes van een bestuurder te voorspellen. Ik volg dit nauwgezet, omdat ik ervan overtuigd ben dat machines in staat zijn om onze menselijke tekortkomingen aan te vullen. Uit het onderzoek van Harvard blijkt dat we daar qua werving nog lang niet zijn. De machine is in staat om toekomstige successen te voorspellen op basis van prestaties in het verleden.

Bieden in het verleden behaalde resultaten garanties voor de toekomst? Uit onderzoek blijft: Is een CEO succesvol in het ene bedrijf, dan zal hij dit waarschijnlijk ook zijn in het andere bedrijf. Nadelen:

  • Je hebt alleen de resultaten uit het verleden (dus dit helpt niet bij nieuwe toezichthouders en bestuurders),
  • Je kunt je alleen baseren op openbare bronnen, en een CEO is nooit succesvol in zijn eentje, dus zijn/haar unieke bijdrage is moeilijk te definiëren, zeker omdat ze opereren in complexe omgevingen.

Dit is dus nog niet het ei van Columbus, hoewel dit het wel goed zou kunnen worden. Hoe doen we het dan wel?

Globaal gebruiken we vier typen kennisbronnen om te achterhalen of de aspirant toezichthouder de geschikte persoon is:

  1. CV en brief: Heel simpel, maar nog steeds van belang: Welke kennis en ervaring heeft de kandidaat. Maar nog veel boeiender: Wat ‘vertellen’ CV en brief over de waarden van de kandidaat en sluiten deze aan bij de waarden van de organisatie. We kijken niet alleen naar wat iemand zégt, maar ook of uit brief en CV ook blijkt dat iemand ook handelt overeenkomstig zijn/haar de waarden waar hij/zij voor zegt te staan.
  2. Gesprek: Goed interviewen is een vak. We gebruiken daarvoor psychologen én ervaren toezichthouders. Dit om meer over de persoonlijkheid van de kandidaat te weten te komen, en ook om te proeven of iemand in basis de wijsheid heeft die nodig is voor goed toezicht houden. Het is de kwaliteit van de interviewer om (bewust of onbewust) sociaal wenselijke antwoorden te valideren in het gesprek, en te toetsen met zijn/haar eigen indruk en die van zijn/haar collega interviewer. Het mooie is dat we in onze gesprekken zien dat de kandidaat vaak iets over zichzelf geleerd heeft wat hij/zij nog niet wist.
  3. Assessments: Om persoonlijkheid, drijfveren en capaciteiten te achterhalen, hebben we een scala aan wetenschappelijk gevalideerde assessments die hier inzicht in geven. Nooit als de enige en absolute waarheid, maar wel als belangrijke input voor het gesprek.
  4. Referenties: Specifieke vragen die overblijven kunnen via een referentiecheck beantwoord worden.

Bovenstaande vier aspecten kunnen voor een belangrijk deel de input zijn voor de competentiematrix die voor nieuwe toezichthouders bij woningcorporaties ingevuld moet worden voor de Autoriteit Woningcorporaties. Dit kan u tijd en moeite besparen. Hopelijk durven u en de AW het aan om met deze informatie de ‘gok te wagen’ met een onervaren toezichthouder. Wij zullen ons best doen om een zo overtuigend mogelijk beeld neer te leggen en eventueel ook de onervaren kandidaat voor te bereiden op dit gesprek.

Teamsamenstelling

In de vorige twee blogs schreef ik over het belang van diversiteit en de dimensies van diversiteit. Maar wat is nu de juiste mix van mensen, competenties, leeftijden, geslacht, culturele achtergrond, persoonlijkheden en sociaal-economische status voor úw raad van toezicht? Hoe kom ik er achter wat ik al heb, en waar vind ik die toezichthouder die we nog nodig hebben? Op de laatste vraag geef ik antwoord in de volgende blog; in deze blog wil ik het hebben over teamsamenstelling.

Een goed team toezichthouders, is een divers team. Maar een goed team in absolute zin bestaat niet. Het team van de Nederlandse voetbalvrouwen is een goed team, maar laat ze niet volleyballen. Dan is het vast nog wel een goed team op persoonlijk vlak, maar wordt er weinig meer gepresteerd ben ik bang. Daarom is het van belang de juiste mix van mensen te hebben, passend bij de strategie en uitdagingen van uw organisatie. U zit er tenslotte niet om de emancipatie in de wereld een zet in de goede richting te geven, maar om goed toezicht te houden op uw organisatie. Daarbij helpt diversiteit, maar het is geen dogma op zichzelf. De definitie van het juiste team kan niet zonder de koppeling met de strategische koers van de organisatie. Wat mij betreft kan de match tussen strategische koers en de juiste kandidaat in 5 simpele stappen:

  1. Waar willen we voor staan als organisatie (wat zijn onze kernwaarden)?
  2. Welke vorm van toezichthouden willen we nastreven (geformaliseerd, resultaatgericht, waardengericht)?
  3. Wat is onze maatschappelijke opgave in de toekomst en wat is onze strategie daarop?
  4. Wat hebben we al in ons team (competenties, persoonlijkheden, enz.)
  5. Wat missen we nog in ons team

Uit bovenstaande stappen rolt het profiel. Het klinkt zo makkelijk, en dat is het natuurlijk niet. Maar daarbij kan eventueel een externe u helpen.

Stel je nou voor dat uit bovenstaande analyse komt dat er ruimte is, en er een toegevoegde waarde in gezien wordt om een onervaren (jonge, niet-autochtone, enz.) toezichthouder te willen gaan werven. Hoe bereiken we deze mensen, en hoe komen we erachter of zij goede toezichthouders zijn of kunnen worden? Daarover gaan de volgende blogs.

Reacties en aanvullingen weer van harte welkom.

Op 27 juni geef ik een sessie op het Lustrum van PIT (Platform Innovatie Toezicht) over diversiteit, van harte welkom! https://www.toezichtmetpit.nl/lustrum-pit-27-juni-2018/

Dimensies van diversiteit

Vorige week schreef ik over de waarde van diversiteit in de raden van toezicht en bestuur. Vooral de stelling “Een raad van toezicht met 5 blanke mannen van een zekere leeftijd is niet per definitie verkeerd” leidde tot een interessante dialoog. Ook over de schuring tussen diversiteit en (de perceptie van) professionaliteit (n.a.v. het Kamerlid Peter Kwint dat een T-shirt leidde tot een geanimeerd gesprek.

Maar diversiteit is een verzamelbegrip met vele aspecten. In deze blog wil ik dieper ingaan op een aantal dimensies van diversiteit, en proberen de brug te slaan naar wat past bij uw organisatie.

Dimensies van diversiteit

De uitdaging die ik zie bij diversiteit, is dat het vele kanten kent; dat maakt het ook zo leuk. De eerste drie aspecten waar vaak aan gedacht wordt, zijn (1) kennis: hebben we de benodigde kennis in de raad, (2) geslacht: hebben we goede verdeling man-vrouw en steeds vaker (3) leeftijd: hebben we genoeg van de nieuwe generatie. Maar dan zijn we er nog niet. Zoals Marieke Kolsteeg recent treffend omschreef: “De corporatiebestuurder die niet van autochtone afkomst is kunnen we allemaal zo noemen. Dus is het nog geen vanzelfsprekendheid. Ook daar kunnen we als sector nog van goed naar beter.” Wat mij betreft zit hier de essentie van diversiteit in. Logisch dat we starten met één of twee  aspecten van diversiteit, en logisch dat dit dan opvalt (een niet-autochtone bestuurder), maar dan zijn we er nog lang niet.

Andere dimensies van diversiteit waar ik aan denk, naast kennis, geslacht en leeftijd, zijn:

  1. Culturele achtergrond: Hoe goed zijn we als raden van toezicht en bestuur in staat om de culturele achtergronden van onze huurders of leerlingen te begrijpen? Kunnen we werkelijk bij hen aansluiten?
  2. Persoonlijkheidstypen: In veel teams binnen de organisatie is het misschien al ingeburgerd: de persoonlijkheidstest, waarin medewerkers (bv. in kleuren) ingedeeld worden, om elkaar beter te begrijpen, en om meer inzicht te krijgen of diverse persoonlijkheden voldoende aanwezig zijn. Heeft u dit ook voor uw raad van toezicht en bestuurder?
  3. Sociaal-economische status: Hebben we mensen in de raad die weten, voelen, doorleven wat het is om in armoede te leven, zonder ontbijt naar school te moeten, enz?

Nu hoor ik u denken: “Leuk hoor al die extra’s, zoals culturele achtergrond, persoonlijkheid en sociaal economische status, maar mensen moeten ook gewoon het niveau (bij voorkeur WO-niveau) hebben om de complexiteit aan te kunnen.” Zeker moet dit ook aanwezig zijn, maar het is wel een vrij eenzijdige, inhoudelijke manier van toezicht houden. Ik geloof in waardengericht toezicht houden, waar ook het belang van andere zaken dan kennis uit blijkt. Daarnaast hoeft ook niet iedereen in de raad van toezicht hetzelfde niveau van alle competenties te hebben.

Leuk hoor, al die dimensies van diversiteit, maar wat heeft míjn team nu nodig? Daarover volgende week meer. Reacties van harte welkom.

Diversiteit

In de komende blogs wil ik u inzicht geven in onze afwegingen, dilemma’s en visie op de samenstelling van de raad van toezicht. Ongetwijfeld is hier al veel over geschreven, maar ik wil dit toch delen, zodat u weet waarvoor wij staan als u met ons een opdracht wilt uitvoeren. En misschien ook wel om aspirant toezichthouders te enthousiasmeren voor een toezichthoudende functie, omdat ze ontdekken dat het misschien wel beter bij hen past dan ze dachten. Dit is deel 1 van (voorlopig) 6.
 
1. Belang van diversiteit
Oké, Raderwerk is gestart, en Raderwerk staat voor verfrissing in toezicht. Eén van de speerpunten daarin is om meer diversiteit (leeftijd, geslacht, culturele achtergrond en sociaal-economische status) in de boardroom te brengen. Waarom willen we dit eigenlijk? Waarom zouden vijf blanke mannen van een zekere leeftijd samen geen goede raad van toezicht kunnen vormen?
Betere oplossingen
Vanuit de sociale psychologie weten we dat meer diverse teams – met name in complexe taken – betere resultaten boeken, mits deze diversiteit ook gewaardeerd en ingezet wordt. Veiligheid en leiderschap spelen een belangrijke rol om dit potentieel daadwerkelijk tot bloei te laten komen.
 
Betere verbinding
Dan rijst de vraag wat goed toezicht houden is. Ik gebruik vaak het raamwerk van Schraven (zie afbeelding), waarin ik groot voorstander ben van waardengericht toezicht. In dit stadium is de focus op (verbinding met) de buitenwereld. En deze verbinding komt veel makkelijker tot stand wanneer de diverse doelgroepen (ouders, leerlingen, huurders) van diverse achtergronden (sociaal, cultureel) gerepresenteerd worden in de raden van bestuur en toezicht. Het lijkt me van belang om je als bestuur en toezicht van een corporatie te kunnen verplaatsen in armoede, schulden, psychische problemen, culturen waar eer belangrijk is, enz. Juist het waardengericht toezicht kent complexere dilemma’s, die dus weer beter opgelost worden (zie vorige paragraaf) door meer diverse teams.
Met het risico feministen achter me aan te krijgen: Ik heb in de essentie niets tegen een raad van toezicht met vijf blanke mannen van een zekere leeftijd. Niet? Nee, niet! In de praktijk lijkt het me niet waarschijnlijk dat dit op alle gebieden een diverse groep is, maar het is te simpel om het vooraf uit te sluiten. Net zoals je mensen met een niet-Westerse achtergrond niet moet discrimineren, moet je ook blanke mannen wat mij betreft niet bij voorbaat verdacht maken. Huidskleur of leeftijd is niet van belang. Diversiteit is er niet bij gebaat doordat ‘wij’ en ‘zij’ de strijd aanbinden, maar meer door te spreken over ‘ons’. Het gaat om de waarden die je vertegenwoordigt, de competenties die je hebt. En ja, mannen zijn gemiddeld minder empathisch dan vrouwen, maar dat is gegeneraliseerd, dus zegt niets over het individu. Dus; ik ben groot voorstander van diversiteit, maar laten we ook de diversiteit binnen groepen mensen niet over het hoofd zien. Uiteindelijk wil je bepaalde waarden en competenties vertegenwoordigd zien in je boardroom, en zou ik daar op sturen. En let maar op, dan krijg je vanzelf meer diversiteit in geslacht, leeftijd, culturele achtergrond, enz. Pas als we echt geloven in de toegevoegde waarde van diversiteit en gelijkwaardigheid hebben we ons doel bereikt. Dus nog een laag dieper dan ‘meer vrouwen’ zit wat mij betreft: Meer waardering voor feminime eigenschappen (die ook een man kan bezitten).
In de volgende blog zal ik dieper ingaan op de dimensies van diversiteit. Volgende week vrijdag staat deze online. Reacties zijn van harte welkom! En wil je eens van gedachten hierover wisselen, ook welkom!
Klik hier om verder te lezen in deel 2: Dimensies van diversiteit.